Tugas Terakhir Psikologi Managemen

Nama   : Reta Liuja

NPM   : 19514104

Psikologi Managemen :

PT L.Panda

Deskripsi

Perusahaan ini berdiri pada 15 Maret 2010, dan bergerak di bidang makanan ringan khususnya berbagai macam roti. Variasi bentuk dan rasa roti dibuat beragam dan dengan berbagai ukuran serta harga yang bervariatif.

Judul Training

Marketting Training

Sasaran Training

Karyawan / karyawati dari 5 cabang yang tersebar di area sumatra dan jawa.

Tujuan

Untuk meningkatkan strategi pemasaran yang menarik dan fresh agar menarik bagi konsumen dalam rangka ulang tahun perusahaan.

Materi Training

1.  Essential of marketingmanagement

2.  Marketing communication stategy

3.  How to develop an effective marketing plan

4.  Marketing stategi

5.  Sales manageent stategy

6.  Sales Management and Strategy

7.  Strategic Management

Durasi

Dilakukan selama 2 hari, pada hari rabu dan kamis.

Design kegiatan

Tahap pertama

1.  Pembukaan

2.  Perkenalan materi

3.  Penyediaan logistik bagi peserta

Tahap kedua

1.  Penyampaian materi training

2.  Diskusi kelompok

3.  Simulasi Training

Tahap terakhir

1.  Games dan penyedian konsumsi bagi peserta

2.  Penutupan

Metode training

1.  Metode training yang akan digunakan adalah vote play dengan berbagai tahapan, yaitu :

2.  Pembagian kelompok untuk simulasi training

3.  Penyampaian simulasi training

4.  Games dan penyedian konsumsi

Rangkuman materi minggu ke3 : Job Enlargement, Job enrichment dan Sosiotechnical Job Desain

Nama : Reta Liuja
Npm   : 19514104
3PA11

Job Enlargement

Job Enlargement yaitu praktek yang memperluas isi dari pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama. Job enlargement seharusnya dapat menambah kesenangan untuk bekerja tapi tidak diwajibkan memberika pekerja tanggung jawab lebih. Job enlargement (Raza dan Nawaz, 2011) adalah sebuah rancangan membuat pekerjaan “lebih besar” atau “lebih luas” dengan menambahkan jumlah tugas kerja yang harus dilakukan setiap orang dengan tingkat keterampilan dan kesulitan sama. Pendekatan untuk mendesain pekerjaan yang memotivasi yaitu ekspansi pekerjaan secara horizontal. Hal ini disebut juga memperluas cakupan pekerjaan (job range). Tujuan dari Job Enlargement adalah untuk memotivasi karyawan dengan meningkatkan upaya dan eksposur ke arah pencapaian tujuan organisasi. Dengan melakukan ini, seorang karyawan bisa mendapatkan jangkauan yang lebih luas dari tujuan nya tanpa pekerjaan yang berulang-ulang. Job Enlargement mengharuskan manajemen organisasi untuk memberikan dukungan mereka dalam memberikan pelatihan yang tepat kepada karyawan untuk membuat mereka mampu beradaptasi dengan ruang lingkup pekerjaan yang membesar.

Beberapa keuntungan Job Enlargement yaitu meningkatkan berbagai keterampilan, meningkatkan kapasitas produktif, dan berbagai kegiatan. Meningkatkan berbagai keterampilan membantu organisasi untuk memperbaiki dan meningkatkan keterampilan karyawan karena organisasi serta manfaat individu. Meningkatkan kapasitas produktif-dengan semua kegiatan baru seseorang belajar dari pembesaran pekerjaan, mereka bisa mencoba untuk mendapatkan gaji yang lebih baik ketika mereka melamar pekerjaan baru. berbagai kegiatan-Karyawan dapat belajar lebih banyak kegiatan yang dapat membantu perusahaan menghemat uang dengan mengurangi jumlah karyawan yang mereka miliki.

Ada dua sistem pelaksanaan tugas:

1.      Pelaksanaan tugas berkali-kali

2.      Pelaksanaan semua tugas yang membuat pekerjaan lengkap

Manfaat job enlargement yaitu :

a.       Reduces monotomy

Pada awal sebuah pekerjaan merupakan sebuah hal yang menarik, namun lambat laun pegawai akan merasakan kebosanan dalam hal rutinitas pekerjaan. Apabila job enlargement direncanakan dengan baik dapat membantu mengurangi hal tersebut dan akan membuat seorang pegawai lebih merasakan kepuasan kerja dan merasakan bahwa kebutuhannya terpenuhi.

b.      Increased work flexibility

Dengan adanya penambahan jumlah pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh seorang pegawai dengan ruang lingkup yang lebih luas dan berbeda dari berbagai aspek.

c.       No skills training required

Karena tidak adanya penambahan tanggung jawab yang lebih dari jabatannya maka tidak lagi dibutuhkan adanya pelatihan khusus untuknya. Namun, manajemen sumber daya manusia dan waktu dituntut lebih baik lagi, sehingga akan mendorong motivasi yang lebih besar lagi dari para pegawai.

Job Enrichment

Job Enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan melalui implementasi kerja dan hasil evaluasi. Memiliki banyak kesamaan dengan job enlargement, bedanya adalah pada konsep bagaimana mencapainya. JL bekerja atas asumsi bahwa pekerjaan bergantung pada jumlah dan variasi tugas, sedangkan JR tidak bergatung pd hal itu. Job Enrichment mempunyai tanggung jawab dan kekuasaan dalam mengambil keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian kerja mereka sendiri.

Frederick Herzberg (1923-2000), psikolog klinis Amerika dan perintis Job Enrichment (pengayaan pekerjaan). Job enrichment berakar dari teori yang dikemukakan oleh Herzberg yaitu Teori Dua Faktor. Menurut dua dimensi yang berkontribusi terhadap perilaku karyawan di tempat kerjanya, yaitu faktor intrinsic (motivasi/human being) dan factor ekstrinsik (hygiene). Faktor intrinsik (motivator) merupakan faktor-faktor yang berkaitan dengan kepuasan kerja (job satisfaction) & motivasi. Contoh: prestasi, pengakuan, tanggung jawab. Faktor Ekstrinsik (faktor hygiene) merupakan faktor-faktor yang berkaitan dengan ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction). Disebut ‘hygiene’ karena tidak menimbulkan motivasi kerja. Contoh: kondisi kerja, gaji, hubungan dengan atasan. Jika faktor intrinsik terpenuhi, maka akan timbul kepuasan (satisfaction). Jika tidak terpenuhi, akan timbul kondisi tidak adanya kepuasan (no satisfaction). Jika faktor ekstrinsik terpenuhi, akan timbul kondisi tidak adanya ketidakpuasan (no dissatisfaction). Jika tidak terpenuhi, akan timbul kondisi ketidakpuasan (dissatisfaction). Jadi, untuk memotivasi karyawan, atasan sebaiknya memakai motivator atau faktor intrinsik karyawan.

Job Enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika job enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks. Kaitan kedua istilah itu amat erat. Aplikasi langsung dari analisis jabatan adalah untuk penyusunan desain jabatan, atau desain ulang dari sebuah jabatan. Pendekatan untuk mendesain pekerjaan yang memotivasi yaitu ekspansi pekerjaan secara vertical. Hal ini disebut juga meningkatkan tanggung jawab pekerjaan (job depth)

Keuntungan Job Enrichment :

1.      Belajar keterampilan baru

Dengan memiliki tanggung jawab lebih, karyawan akan memiliki kesempatan untuk bekerja pada tugas-tugas baru dan karena itu belajar keterampilan baru. pengambilan keputusan dapat menyebabkan karyawan untuk berpikir, memutuskan, dan mencoba hal-hal baru. Dengan memiliki untuk belajar keterampilan baru, karyawan memiliki kesempatan untuk menjadi ahli di tugas-tugas tertentu dan bahkan menjadi ahli.

2.      Mengurangi kebosanan

pengayaan Job berfokus pada memberikan karyawan lebih beragam dan tanggung jawab. Target pengayaan pekerjaan adalah untuk mengurangi kemungkinan kebosanan dari berulang, kegiatan yang membosankan.

3.      Menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik

Hasil bersih dari job enrichment merupakan lingkungan yang lebih positif secara keseluruhan yang mempromosikan produktivitas maksimum. Hal ini hanya karena karyawan yang diperlakukan lebih baik cenderung memiliki sikap lebih baik di sekitar tempat kerja dan cenderung menyebar bahwa positivisme sekitar kantor.

Kekurangan Job Enrichment :

1.      Kurangnya persiapan

Karena karyawan diberikan lebih banyak kegiatan dan tanggung jawab dalam pengayaan pekerjaan, mereka tidak selalu memiliki keterampilan yang tepat atau pengalaman untuk pekerjaan itu. Karena karyawan tidak siap atau dilatih cukup untuk melakukan aktivitas, maka mereka mungkin tidak seefisien seseorang yang sudah terlatih atau terampil dalam kegiatan tertentu. Akibatnya, mereka mungkin memiliki tingkat produktivitas yang lebih rendah.

2.      Berat Beban Kerja

pengayaan Job meningkatkan beban kerja keseluruhan karyawan. Hal ini membutuhkan keterampilan dalam reprioritization bagi karyawan. Beberapa karyawan mungkin tidak dapat dengan cepat menyesuaikan diri dengan tanggung jawab baru mereka. Karyawan mungkin merasa kelebihan beban dan lelah, sehingga mereka dapat memiliki tingkat produktivitas yang lebih rendah.

3.      Berbenturan dengan Non-peserta

Maklum, tidak setiap karyawan di sebuah perusahaan dapat berpartisipasi dalam pengayaan pekerjaan. Mereka yang tidak bisa bergabung mungkin merasa terputus dari perusahaan dan bukan bagian dari tim. Karyawan yang tidak dapat bergabung bahkan mungkin merasa iri terhadap peserta.

4.      Kinerja yang buruk

Akibat kurangnya persiapan dan beban kerja lebih berat, beberapa karyawan mungkin tidak melakukan seefisien sebelum pengayaan pekerjaan. Para karyawan ini benar-benar dapat bekerja lebih baik di lingkungan non job-memperkaya. Dengan tidak melakukan serta diinginkan, mereka mungkin merasa tidak kompeten. kinerja mereka yang buruk dapat menyebabkan penurunan pangkat, yang cenderung memiliki dampak negatif pada -confidence diri karyawan dan motivasi.

Sosiotechnical Job Design

Adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya hubungan seimbang antara manusia dan komponen teknologi dari organisasi. sistem sosioteknikal berkaitan dengan teori mengenai aspek-aspek sosial dari orang-orang dan masyarakat dan aspek teknis struktur dan proses organisasi. Di sini, teknis tidak selalu berarti teknologi material. Fokusnya adalah pada prosedur dan pengetahuan terkait, yaitu mengacu pada logo istilah Yunani kuno. "Teknis" adalah istilah yang digunakan untuk merujuk pada struktur dan rasa yang lebih luas teknis. Sosioteknikal mengacu pada keterkaitan aspek sosial dan teknis dari suatu organisasi atau masyarakat secara keseluruhan.

Sumber :

http://ferilferdian87.blogspot.co.id/2010/11/manajemen-sumber-daya-manusia.html

http://the-power-of-blue.blogspot.co.id/2009/11/job-enrichment.html

https://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment

https://en.wikipedia.org/wiki/Job_enlargement

https://en.wikipedia.org/wiki/Sociotechnical_system#Sociotechnical_system

Analisis Kasus Masalah dalam SDM

Nama : Reta Liuja
NPM  : 19514104

Contoh Kasus 1 : Masalah Organisasi

Didalam suatu perusahaan atau organisasi, pasti ada saja masalah yang terjadi didalamnya. Tidak semua berjalan dengan mulus seperti yang diinginkan atasan maupun bawahan. Banyak sekali perbedaan pendapat dan opini dari masing-masing individu mengenai proses berjalannya kondisi dari pekerjaan tersebut, seperti masalah SDM dalam perusahaan pada PT. Ruyung Karya Mandiri. Pak Aswani yang berkerja sebagai HR dalam perusahaan tersebut menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi terkait dengan hubungan dengan kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja dan Pak Asmawi terkadang merasa sangat kewalahan dengan mempekerjakan karyawan baru. Karyawan baru tersebut harus mulai memperlajari segala sesuatu dari awal dan menurut beliau ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahaan ini sedang mendapatkan permintaan pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya, permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang sering kali dinilai terlalu rendah. Dan yang terakhir ialah konflik yang sering terjadi antara expatriat atau staff asing yang ditempatkan oleh perusahaan yang menjalin kerjasama dengan PT. Ruyung Karya Mandiri dengan kayawan setempat. Beberapa karyawan mengaku bahwa terkadang bahwa perbedaan budaya yang seringkali mengakibatkan munculnya kesalahpahaman. Beberapa tahun lalu, PT. Ruyung Karya Mandiri menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai dalam mencari waitres serta room cleaning service untuk hotel tersebut. Sekitar 3 orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi calon kandidat, karena perbedaan budaya dimana orang Dubai berbicara memang dengan nada keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan tidak baik. Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian, hal tersebut karena kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi. 

Analisis

Dari kasus di atas, dapat dilihat bahwa persalahan pak Aswani terletak pada kurangnya keharmonisan antara sesama pegawai, serta rendahnya gaji yang menyebabkan banyak pegawai mudah untukberpindah ke perusahaan lain. permasalahn yang mungkin menjadi akar dari timbulnya masalah dalam PT. Ruyung Karya Mandiri adalah kurang berhasilnya dalam tahapan rekrukmen dan seleksi pegawai. perusahaan perlu melakukan pemetaan SDM, agar memperoleh data yang akurat mengenai kemampuan dan kompetensi tiap karyawan. sehingga penggolongan tingkat karyawan dapat dilakukan dengan baik dan benar, selain itu proses seleksi yang baik dapat menentukan keahlian, ketrampilan serta kemampuan pegawai dengan baik sehingga dapat ditempatkan sesuai tingkatan yang benar. kurangnya harmonisasi antara pegawai mungkin di sebebakan oleh kurangnya komunikasi, oleh karena itu menjaga keharmonisan dengan komunikasi antar pegawai sangat diperlukan, misalnya saling bertegur sapa untuk menghilangkan pikiran negatif anatar masing-masing pegawai. satu hal yang juga penting yakni penyesuaian gaji, jika gaji yang sangat kecil bagi pegawai tidak menutup kemungkinan pegawai untuk mencari perusahaan lain yang dapat menawarkan gaji yang lebih besar.

Contoh Kasus 2 : Masalah Pekerjaan dan Profesional

Bank Century di Indonesia. Bank yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut, pada akhirnya harus kolaps dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum tuntas, bahkan masalah tersebut seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini dibuat oleh Robert Tantular dengan nama Bank Century Intervest Corporation (Bank CIC). Dari awal kemunculannya saja, bank ini sudah menimbulkan keraguan karena proses perencanaannya yang tidak optimal. Terbukti pada bulan Maret tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut rights issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan Robert Tantular, Bank ini dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor Bank Indonesia menemukan rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut kekurangan modal sebesar Rp. 2,67 Triliun. Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasannya, karena pada tahun yang sama Bank CIC diketahui memiliki masalah yang terindikasikan dengan surat-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas saran dari Bank Indonesia, akhirnya pada 22 Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesahannya tanggal 6 Desember di tahun yang sama. Melalui bukti ini, cukup kiranya menjadikan Bank Century sebagai contoh dalam proses perencanaan yang kurang baik. Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right issue_nya, seharusnya kalau memang perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau modal yang ada masih belum cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak kunjung selesai dan masih menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran dana talangan Rp 6,762 trilyun untuk membantu Bank Century dalam mengganti uang nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan. Terkait masalah ini, penyebab utamanya adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas. 

Analisis

pelaksanaan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tersebut dilakukan secara sistematis. Artinya dilakukan secara teratur. Tujuan utama dari penerapan manajemen risiko likuiditas ini adalah memastikan tercukupinya dana harian baik dalam keadaaan normal maupun dalam keadaan krisis. Jika perencanaan manajemen risiko likuiditas yang dilakukan Bank Century (Bank CIC kala itu) baik, seyogyanya tidak akan ditemukan minus modal pada bank tersebut. Namun kenyataan yang terjadi di lapangan, auditor Bank Indonesia justru menemukan minus tersebut. Hal ini tentu saja patut dipertanyakan keabsahannya, serta patut dikonfirmasi kebenaran pengecekan tersebut, apa benar terdapat minus modal jikalau perencanaan yang dilakukan Bank Century kala itu sudah baik. Tetapi, tentunya pihak Bank Indonesia tidak akan semudah itu memutuskan kalau tidak ada bukti-bukti yang relevan terkait Bank tersebut. Sasaran daripada manajemen risiko likuiditas itu sendiri adalah mengidentifikasi, mengukur, memantau, serta mengendalikan jalannya aktivitas kegiatan Bank.  Masih dalam masalah minus modal tadi, dibuat pengandaian saja bahwa pihak Bank Century telah melakukan kegiatan manajemen risiko likuiditas. Pertanyaannya, kenapa masih terdapat minus modal kalau memang sudah melakukan hal tersebut? Seburuk-buruknya penerapan manajemen risiko likuiditas, apabila dilakukan dengan benar maka dampak negatif (apabila ada) yang akan ditimbulkan tidak akan terlalu besar. Jawaban yang relevan dari pertanyaan tersebut adalah karena proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tidak dilakukan secara sistematis dan not built control oleh setiap unit kerja. Artinya, tidak ada koordinasi yang baik antara pihak atasan dengan bawahan terkait dengan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas yang telah diterapkan. Mungkin saja ada faktor lain yang mempengaruhi mengapa Bank Century kala itu mengalami minus modal. Bisa saja karena sebagian besar uangnya telah dicuri, atau faktor-faktor lain di luar perkiran manusia.